Archives for category: Offentlig innovation

Et lille puf med stor effekt – nye eksempler på nudging

8. juni 2012 //
1

Jeg havde den store fornøjelse at møde David Halpern på konferencen Public-Private Platform på CBS i sidste uge. Han er leder af ”The Behavioural Insights Unit” (bedre kendt som “The nudging unit”), der refererer til premierminister Cameron i England.

Nudging handler om, hvordan vi kan hjælpe folk med at tage bedre valg – og bygger på indsigter fra adfærdspsykologi. Vi handler langt fra altid rationelt, og påvirkes og styres ofte af vaner, sociale normer og den konktekst, som vi befinder os i. Det kan vi udnytte – når vi udvikler, designer og kommunikerer!

Normer og personalisering af budskabet

David Halpern fortalte om de nyeste eksempler på effektive nudges – små ”puf” der får borgere til at ændre adfærd. Potentialet i nudging er stort – du kan simpelthen opnå store resultater ved ret simple tricks. Jeg vil her vise tre nye eksempler, som især er interessante i forhold til kommunikation. Gennemgående for eksemplerne er, at de udnytter at vi påvirkes dybt af, hvad andre gør. Og du kan derfor påvirke folks adfærd ved blot at formidle en norm.

1. Nedbringelse af energiforbrug

The National Grid (el-selskab i UK og USA) har haft stor succes med at kommunikere til deres kunder på en måde, som får kunderne til at nedsætte deres energiforbrug. Det gør de ved at sammenligne folks el-forbrug med naboers forbrug på el-regningen.

En anden god detalje ved opgørelsen er, at El-selskabet oversætter data’en til det der har betydning for dig, nemlig en vurdering af dit forbrug ved smileys. Det er til at forstå!

I DK har el-selskaber vist, hvordan husstandens elforbrug har ændret sig over tid og sammenlignet forbruget med en gennemsnitlig familie svarende til ens egen størrelse (fx en husstand på fire personer). Sammenligninger bruges altså allerede – det smarte ved National Grids visualisering er, at de udnytter at vi påvirkes af sociale normer, nemlig af hvad naboen gør. En sammenligning i forhold til mennesker, som du har ansigt på, virker adfærdsregulerende.

2. Indbetaling af skat

Et andet eksempel er indbetaling af skat, hvor The Nudging Unit i samarbejde med HMRC (den engelske skatteindkrævningsmyndighed) har eksperimentet med forskellige typer af kommunikation til skyldnere. Ved at bruge sociale normer i breve, fik de flere til at betale til tiden (fra 67,5 % til 83 %):

I forsøget (se ovenstående figur) blev en række forskellige budskaber testet i breve til 140.000 skatteydere. Borgerne fik enten et kontrol brev (der ikke indeholdt sociale normer) eller et brev med forskellige typer af sociale normer. Alle brevene med sociale normer indeholdt en udtalelse om, at ’9 ud af 10 mennesker i Storbritannien betaler deres skat til tiden ‘. Brevene nævner også, at de fleste mennesker i modtagerens lokalområde, eller postnummer, allerede havde betalt.

En henvisning til den sociale norm for et bestemt område gav imponerende resultater, nemlig en stigning på 15 procentpoint fra kontrol brevet (uden social norm). HMRC vurderer selv, at denne effekt, hvis det rulles ud i hele landet, kan indbringe omkring 160 millioner £ til statskassen i løbet af en seks-ugers forsøgsperiode.

3. Indregistrering af biler

Et tredje eksempel er kommunikation til borgere, der ikke har indregistreret deres bil i England – estimeret til at være ca. 249.000, hvilket er mange tabte penge for statskassen. Bilerne spottes af kamera’er og der sendes breve til ejerne for at huske dem på at betale deres registreringsafgift og der trues med bøder. Ikke en kommunikation, som de havde den store succes med. Da de ændrede ordlyden af brevet, så konsekvensen af manglende betaling stod klart, ”Pay your tax or you loose your car”, skete der til gengæld noget, det gav en stigning fra 11% til 22%. Når de kombinerede dette med et billede af folks bil, gik det fra 22 % til 33 %.

3 gode råd til offentlig kommunikation

Eksemplerne har alle det til fælles, at de aktivt bruger sociale normer i kommunikationen. Og der arbejdes med at gøre budskaberne personlige og nemme at forstå. Og borgerne hjælpes på vej – frem for at skræmmes væk. Sådan fungerer myndighedskommunikation desværre langt fra altid. Jeg vil udlede essensen af eksemplerne til følgende tre råd:

1. Brug normer aktivt i din kommunikation.

Ved blot at formidle en norm, skaber du mere af den

2. Oversæt data og budskab til det, som har betydning for borgeren.

Gør det nemt at forstå konsekvensen af manglende handling   

3. Brug et personligt sprog

Tal til borgeren i øjenhøjde – og gør det visuelt

 

Jeg hører rigtig gerne fra folk, som har afprøvet nudging i en dansk kontekst eller som gerne vil i gang.

 

Tags , , , , , ,
Categories Offentlig innovation

Sådan sætter du innovation på dagsordenen

30. marts 2012 //
0

Offentlig innovation er hot. Mange vil gerne i gang, men vi oplever også en famlen og usikkerhed i forhold til, hvordan man griber det an. Sådan helt konkret. Vi har derfor formuleret vores bud på, hvordan du kommer i gang med innovation i en offentlig virkelighed. Der er fire centrale aktører, du skal involvere for at lykkes med innovation i en offentlig kontekst: Ledelse, borgere, medarbejdere og organisationen som sådan.

1.Direktion og mellemledere

”The special challenges facing leaders and managers who are involved in innovation are the uncertainty and the ambiguity of the process”

Når du sætter innovation på dagsordenen er det helt afgørende at inddrage og få opbakning fra ledelsen. Ledelsens efterspørgsel efter innovative løsninger og innovativ adfærd er en nøgle til at sætte skub i innovation. Uden en tydelig udmelding fra ledelsen, forløses potentialet i innovation ikke. Ledelsen har 3 vigtige opgaver:

1. De skal formulere hvilke spørgsmål på et veldefineret område, de ønsker udforsket gennem innovative tiltag. Et eksempel kan være Hvordan kan velfærdsteknologi anvendes i den kommunale hjemmepleje på måder, der giver borgeren og de pårørende en mere aktiv rolle?

2. De skal afsætte en sum penge og timer til innovative tiltag og sættes en seriøs og ambitiøs tidshorisont (i starten er det bedre med mindre hurtige tiltag end lange).

3. De skal nedsætte et tværorganisatorisk team til at løse innovationsopgaven og placere opgaven organisatorisk i organisationens yderste led tættest på borgeren. Men de skal fortsætte som styregruppe, mens innovationstiltaget foregår, så efterspørgslen efter resultater fastholdes og de har chance for at øge deres viden gennem direkte input undervejs.

Gør det ikke for stort til en start. Indram de organisatoriske tiltag til bestemte områder. Gerne under de direktører og ledere, som er mest villig til at gå innovationens ærinde. Innovation har brug for gode rollemodeller i organisationen, det er dem skal du finde.

2. Borgere og deres serviceoplevelse

”If you want to know how a lion hunt hunts – don’t go to the zoo, go to the savannah”.

Der er mange måder at arbejde med borgerinddragelse på, når du arbejder med innovation. Du kan bl.a. hente inspiration i antropologien og finde din indre antropolog for en dag, fx ved at køre rundt med en hjemmehjælper, følge en dag i børnehave set fra barnets perspektiv eller lege flue på væggen i klasselokale. Dette giver en dybere forståelse for borgeres behov og adfærd, hvilket kan bruges til inspiration og ledetråd i innovationsprocessen.

Her er nogle guidelines til at arbejde borgercentreret:

  • Lyt til hvad de siger
  • Forstå hvad de udtrykker
  • Observer hvad de gør og bruger
  • Afdæk hvad de ved
  • Føl hvad de føler

Du kan også arbejde struktureret med, at borgeren får en ny rolle i selve opgaveløsningen. Traditionelt har borgerinddragelse foregået i høringer og på borgermøder, hvor borgeren spiller en relativ passiv rolle i forhold til udvikling. I innovation handler det om at inddrage borgeren i både skabelse og produktion af den offentlige service. Og dette skal kombineres med, at borgerens oplevede kvalitet er parameteret, som både ledelse og medarbejdere styrer efter i prioriteringen og udøvelsen af den offentlige service.

3. Den offentlige organisation

”Enhver organisation er perfekt designet til at skabe de resultater, den gør i dag”

En innovationsstrategi kommunikerer klart til medarbejdere og borgere om, hvad det er organisationen gerne vil blive bedre til gennem innovation. Innovationsstrategien besvarer så at sige spørgsmålet hvorfor innovation?  Innovation er ikke et mål i sig selv – innovation sættes på dagsordenen for at opnå et bedre grundlag for at prioritere og udvikle opgaveløsningen.

Men det er ikke det hele. Innovationsstrategien berører også spørgsmålet hvordan innovation? Det er vores erfaring, at både ledere og medarbejdere ønsker tydelige udmeldinger fra direktion om, hvilken adfærd, der efterspørges og hvilken grad af risikovillighed, der skabes frihedsgrader til.

Vi anbefaler derfor, at innovationsstrategien skabes af direktionen, så der i selve processen skabes plads til, at direktørerne selv gør sig klart, hvor risikovillige, de er. Samtidig er det dog helt afgørende for vinklingen på innovationsstrategien, at den laves gennem inddragelse og inspiration fra medarbejdere og borgere. I processen får direktionen et billede af de ”gabs”, der er mellem organisationens måde at levere service på og borgernes oplevelse af værdien af servicen.

Konkret starter innovationsstrategien dér, hvor I går bagom det indforståede og sætter ord på, basale spørgsmål som fx:

  • Hvad er vores kerneopgave i dag, i morgen og om 5 år? Hvem skaber vi – hvilken – værdi for?
  • Hvorfor vælger vi innovation som en vej til at prioritere og udvikle kommunens opgaveløsning?
  • Hvilken adfærd ønsker vi mindre af? Hvilken adfærd ønsker vi mere af? Hvilke eksempler kender vi på, at den findes – sporadisk eller glimtvis – allerede?
  • Hvordan gør vi op med nulfejlskulturen i vores organisation, så vi kan agere mere innovativt som både ledere og medarbejdere? På hvilke områder er der hvilke frihedsgrader?
  • Hvordan gør vi det attraktivt at være innovativ? – som direktion? som mellemleder? som medarbejder? som borger?

Når innovationsstrategien meldes ud i organisationen er det væsentligt, at menneskene bag strategien, dvs. direktørerne selv, deler tankerne med både medarbejdere og borgere.

4. Medarbejdere I front og i faglighed

”People are an organization’s future innovation capability”

Frontmedarbejdere og fagpersonale spiller (naturligvis) en helt afgørende rolle i offentlig innovation, da de har dyb viden om det, som det handler. En undersøgelse af medarbejderes rolle i innovation (LO, 2006) viser, at en bred resultatorienteret inddragelse af medarbejdere i innovationsprocesser er afgørende i forhold til at skabe effekt.  Medarbejderne er det udførende led og på den måde garanter for, at nye ideer implementeres i praksis og derved skaber merværdi. Samtidig har medarbejdere ofte kilden til nye løsninger.

En af måderne du kan inddrage medarbejdere i innovation er ved systematisk at arbejde med ideopsamling og ideudvikling blandt medarbejdere. Det kan fx foregå på workshops eller på webplatforme. Derudover kan en metode være at ”frede” udvalgte medarbejdere i en periode, hvor der gives rum til at eksperimentere og fejle, således at innovation får de bedste betingelser. Facilitering af vidensdeling mellem institutioner og fagområder er en anden måde at inddrage medarbejdere i innovation.

I dialogen med medarbejdere, kan du have øje på følgende:

  • Hvad fungerer godt i opgaveløsningen, som vi skal dyrke noget mere?
  • Hvad gør vi udelukkende af tradition og vane (og som ikke giver værditilførsel til opgaveløsningen)?
  • Hvor er der mulighed for at gøre noget nyt, der skaber værdi?

Kom godt i gang

Vi ved det ikke er nemt – der er ingen quick fixes. Til gengæld kan vi garantere dig værdi, hvis du involverer de fire aktører, før du er for langt med at nytænke de offentlige velfærdsydelser.

 

Artiklen er skrevet sammen med Nana Scheibel, Resonans.

Tags , , , ,
Categories Offentlig innovation

Fra leverandør til facilitator

13. februar 2012 //
6

Nytænkning af den offentlige sektor handler i høj grad om at nytænke det offentliges rolle. Et af svarene er at se det offentlige som facilitator frem for klassisk leverandør af serviceydelser. Præcis som vi kender det fra mødregrupper, hvor det offentlige formidler kontakt, men borgerne selv producerer den ydelse, som de har brug for. Kan vi få mere mødregruppe ind i den offentlige sektor?

Tre kategorier

Jeg har udviklet tre kategorier for facilitatorrollen, som kommuner kan lade sig inspirere af. Der er masser af eksempler på, at det offentlige faciliterer frem for leverer. Jeg er dog ikke stødt på nogen, der arbejder strategisk og struktureret med det og som bevidst tager udgangspunkt i en aktiv frem for passiv borger, når velfærdsydelser udvikles og leveres.

1. Borger-til-borger

Vi kan facilitere, at borgere møder andre borgere og sammen producerer de effekter, som de har brug for. Velkendte eksempler på dette er mødregrupper, mentorordninger og besøgsvenner.

Udenfor det offentlige sker der spændende ting lige, som vi kan lade os inspirere af. Sites som fx patientlikeme og pledgebank er platforme, der udnytter den moderne teknologi til at få borgere til at mødes om et fælles anliggende. På begge sites faciliteres, at borgere møder andre borgere og sammen udveksler information, erfaringer og udfører opgaver sammen.

pledgebank

Gør en god gerning, hvis andre er med på den – det er metoden i PledgeBank. Du sætter et mål, fx ”jeg vil rydde sne på min vej, hvis 5 andre vil”. Andre kan så signe op og når målet er nået (de fem personer) udføres opgaven i fællesskab.

patient like me

Viden formidles – “genfortælles” – via et netværk af ligestillede. Det dækker et stort del af det informationsbehov som læger og sundhedspersonale tidligere var formidlere af.

Det interessante ved borger-til-borger tilgangen er, at vi faktisk oplever det som en god service, fordi vi selv spiller en aktiv rolle og derfor kan tilpasse det efter vores behov. Det offentliges rolle er at tilvejebringe en platform og kommunikationskanaler, således at borgere (der har brug for hinanden) kan mødes.

2. Selvbetjening/betjening af sig selv

Stat og kommuner arbejder allerede med at gøre det nemt for borgere at betjene sig selv, fx på kommuners hjemmesider, hvor vi nu kan bestille kørekort, sygesikring, barsels- og sygedagpenge, indskrivning til skole og daginstitution etc.

Bibliotekerne har for længst indført selvbetjeningsmaskiner og nogle er endda gået så langt, at lade borgerne bruge bibliotekerne udenfor åbningstiden. Også på andre velfærdsområder sker der meget, fx på beskæftigelsesområdet, hvor enkelte jobcentre nu gøres digitale, således at du kan klare tingene hjemmefra.

Nye og interessante former for selvbetjening er selvmonitorering, hvor borgere selv kan måle eget helbred og indberette dette til sundhedspersonale. Dette nytænker forholdet og udgør et kæmpe potentiale for effektivisering og øget oplevet kvalitet. Eksempler på dette er fx Kol-kufferten og Ambuflex, hvor patienter måler eget heldbred og indberetter data, hvilket fx mindsker behovet for kontrolbesøg.

Særligt på sundhedsområdet er der et kæmpe uforløst potentiale, der kunne revolutionere sundhedssektoren, hvis vi udnytter at borgere vil og kan meget i forhold til selvmonitorering og egenomsorg. Det kan vi fx se på mængden af selvmonitoringsapps og sites, der stiger eksplosivt nærmest dagligt lige nu. Et eks. er sitet www.quantifiedself.com, der er et community af data-indsamlere, der tracker deres humør, søvn, kost, bevægelser, arbejde etc. Her kan man mødes med ligesindede, dele erfaringer og hjælpe hinanden med at uddrage forståelse og ny indsigt af de mange data.

 3. Sam-produktion

Samproduktion handler om, at offentlig myndighed og borger i fællesskab producerer de effekter, som de har brug for (og hvor begge er afhængige af hinandens bidrag). Velkendte eksempler på dette er fx blodbanker, affaldsdage og affaldssortering. Derudover er mange kommuner i gang med at afprøve og implementere velfærdsteknologier til genoptræning og øget selvhjulpenhed, med ønske om at yde hjælp til selvhjælp, frem for at overtage opgaver.

Potentialet for øget samproduktion er stort, men det tænkes ofte blot som et lille add on til den eksisterende service, som fx havedage, rengøring og kagebagning i daginstitutioner og på skoler. Hvis vi skal udnytte borgeres ressourcer kræver det, at vi nytænker servicedesignet for ydelser, således, at en anerkendelse af borgernes ressourcer er udgangspunktet i tilrettelæggelsen og i kommunikation af ydelsen. Daginstitutioner og skoler er fx i dag primært indrettet med blik for det pædagogiske og læringsmæssige arbejde. Og ikke med blik for de forældre, som hver dag kommer og derved nemt kunne inddrages i selve kerneydelsen.

Vi kan lære af dygtige servicevirksomheder her – fx IKEA. IKEA har været særligt dygtige til at gøre kunderne ”selvhjulpne”, uden at det giver kunderne en dårlig oplevelse, tværtimod. I en forbrugerundersøgelse fra 2011 blev IKEA kåret til den bedste virksomhed i forhold til købsoplevelse og kundeservice.

IKEA

Jeg har haft to kommuner med i IKEA for at for nye indsigter og inspiration til udvikling af ældreplejen. De fik til bl.a. opgave at interviewe kunder, personale og have skærpet opmærksomhed på, hvordan IKEA designer butiksoplevelsen, så kunderne bliver i stand til at klare sig selv uden at det opleves som dårlig service. En interessant finding fra vores research var, at medarbejdere i IKEA ikke må henvende sig til kunderne. Og at netop dette opfattes som god service af kunderne. Det er jo den omvendte verden i forhold til vores antagelser om, hvad god service er. Dette lykkedes kun for IKEA, fordi de er super gode til at forventningsafstemme og guide kunden via skiltning og indretning af butikken. En god serviceoplevelse handler altid om at kunne indfri de forventninger, der er til oplevelsen. Disse findings brugte vi som inspiration i vores videre udvikling af hjemmeplejen.

Har vi udtømt mulighederne for facilitatorrollen?

Jeg arbejder pt. med en kommune, der ønsker at arbejde struktureret med facilitator-rollen og fornemmer stor interesse for feltet. Jeg hører rigtig gerne fra folk, som har gode eksempler eller meninger om emnet.

Tags , , , , , ,
Categories Offentlig innovation

Nudging – sådan gør du!

16. januar 2012 //
6

Nudging kan give os mere af den adfærd, som vi gerne vil have. Det lyder jo meget fint – men hvordan implementerer vi nudges i en offentlig kontekst? Efter mange henvendelser på mit sidste indlæg om nudging – giver jeg her fire nudging-metoder, som du kan bruge. God fornøjelse – Go Nudging!

Først - hvad er nudging?

nudging - kærligt skub

Nudging kan oversættes til et lille kærligt skub til at gøre det ”rigtige”. Præmissen er velkendt, nemlig at vi ikke altid handler rationelt og derved kan have brug for et kærligt skub til frivilligt at gøre, hvad der er bedst for os selv (som fx at spise sundere eller dyrke mere motion).

Opgør med economic man

Nudging bygger på viden om, hvad der påvirker og bestemmer vores adfærd. Vores valg bygger nemlig ikke udelukkende på rationelle overvejelser og vi ændrer ikke vores adfærd, blot vi har tilstrækkelig viden om konsekvenserne. Og desværre bygger vores politiske instrumenter primært på denne antagelse. Vi spiser fx ikke væsentligt mindre og sundere, selvom der laves kampagner (information) og fedtskat (regulering). Det skal man ikke være adfærdsøkonom for at gennemskue.

Fire konkrete metoder til adfærdsændringer

Her er fire faktorer, som vores adfærd påvirkes af – og konkrete metoder til at bruge viden om adfærd til at få borgere til at ændre adfærd.

1.Budbringer – vi påvirkes af, hvem der kommunikerer

mødregruppe - nudging

Det lyder måske banalt – men afsender (mere end selve indholdet) har altså afgørende betydning for, hvordan vi modtager og evaluerer information. Vi tror fx mere på venners (og fageksperters) information end på virksomheder og offentlige instanser. Vi skal altså som offentlige myndigheder væk fra oldschool kampagner og massekommunikation og i stedet lave kommunikationsstrategier, der udnytter at borgere bliver ambassadører for viden. Vi skal fx hellere facilitere møder mellem superborgere (dem med erfaring og viden om et specifikt område) og almindelige borgere. Når SKAT fx laver intromøder for nystartede virksomheder ville det virke meget bedre, hvis der ikke stod et par tørre skattefuldmægtige og præsenterede lange powerpoints. Der skal i stedet faciliteres møder mellem nye virksomheder og mere garvede virksomheder, der kan det der med SKAT. Det offentlige skal altså se sig selv som facilitator frem for klassisk serviceudbyder. Mødregrupper er et klassisk eksempel på dette, hvor kvinder selv producerer den viden, som de har brug for.

2. Normer – vi påvirkes af, hvad andre gør

nudging skilt

Vi handler i høj grad ud fra normer og hvad der er socialt accepteret. Og vi håndhæver også gerne normen, hvis nogen træder udenfor. Vi kender alle stillekupeer i togene. Der skal ikke meget snik snak til før andre passagerer irettesætter. Vi kan bruge og spille på normer, når vi kommunikerer med borgere – et ex er at oplyse hvor mange, der bruger sikkerhedssele. Det er nemlig langt flere end folk tror – og selve denne information kan få flere til at tage selen på. Et andet eksempel er genbrug. Et hotel afprøvede forskellig kommunikation for at få folk til at genbruge deres håndklæder. Ved neutralt at bede folk om at genbruge deres håndklæder, fik de 35,1 % til at genbruge. Ved at bruge sociale normer, nemlig at spille på at de fleste gæster på hotellet genbrugte deres håndklæder mindst én gang, fik de 44,1% af gæsterne til at genbruge håndklæderne. Og når der blev kommunikeret, at de fleste tidligere beboere havde genbrugt deres håndklæder på et tidspunkt under deres ophold, genbrugte 49,3% af gæster.

3. Defaults – vi handler ud fra forudindstillede indstillinger

nudging - organdonor

Mange beslutninger, som vi træffer eller påvirkes af hver dag, har en standardindstilling, som vi ikke altid er bevidst om. Standardindstillinger er de indstillinger, der er udvalgt på forhånd, hvis en person ikke gør et aktivt valg. Her har offentlige myndigheder et kæmpe potentiale for at få mere af den adfærd, som vi gerne vil have. Et eksempel i forhold til genbrug er ”Nej tak til reklamer”-klistermærker. Her er defaulten, at du får reklamer og du skal gøre en aktiv indsats for ikke at modtage dem. Hvorfor er det ikke omvendt? I forhold til organdonation – i de lande hvor du automatisk bliver organdonor, er der et stort donorregister. Det er der ikke i Danmark, bl.a. fordi default er, at du ikke er organdonor og derfor skal gøre noget aktivt, hvis du vil være organdonor. Kunne man forestille sig, at nogle af de ydelser, som det offentlige automatisk udbetaler (fx børnecheck, når du får børn eller folkepension når du fylder 67 år), krævede en aktiv indsats, frem for at defaulten er udbetaling?

4. Priming – vi handler ud fra vores følelser og underbevidsthed

popcorn nudging

Vores valg er påvirket af vores underbevidsthed og følelser. Vi kan påvirke folks adfærd og overbevisninger ved at ”prime” dem. Det vil sige, hvis folk først har været udsat for visse ting, ord, billeder eller stemninger, vil det påvirke deres valg og adfærd senere hen. Det har reklamebranchen vidst længe. Priming er dog også et centralt element i politisk kommunikation, som særligt Anders Fogh indførte (inspireret af Blair og Clinton) og brugte til at vinde valget i 2001. Han primede en politisk dagorden inden han gik ud med sine konkrete budskaber. Kan offentlige myndigheder gøre det samme? Et eksempel på priming er, at rene miljøer får os til at opføre os ”rent” – men hvis der i forvejen ligger skrald eller er graffiti – opfatter vi det ubevidst som legalt selv at smide skrald eller male graffiti. Et andet eksempel på, at miljøet påvirker vores valg og handlinger ubevidst er, at store tallerkner eller popcorn-bægere får os til at spise mere. De miljøer vi færdes i er altså med til at prime vores adfærd og måske er vores offentlige miljøer ikke altid konstrueret hensigtsmæssigt i forhold til at prime folk til at gøre det ”rigtige”. Mange offentlige kantiner i hvert fald et godt eksempel på miljøer, der ikke er gennemtænkt og designet ud fra viden om, hvordan vi træffer vores valg.

Politik som adfærdsdesign

Jeg ser et stort potentiale i at se politikudvikling som adfærdsdesign. Dette mindshift vil gøre, at vi automatisk får udvidet vores værktøjskasser, når vi designer og udvikler nye politikker og handlingsplaner. Vi kan på den måde få ny inspiration til at implementere incitamentsstrukturer, der skaber flere af de effekter, som vi gerne vil have som samfund. Dette er mit bud – jeg hører gerne fra folk, som kan supplere eller udvide listen.

 

Indlægget er bl.a. bygget på rapporten MINDSPACE - Influencing behaviour through public policy, som den engelske ”Nudge Unit” har udarbejdet

Tags , , , , , , , ,
Categories Offentlig innovation

nudging – what’s the fuzz?

5. december 2011 //
4

Nudge, nudge, nudge – what’s the fuzz? Hvorfor tiltrækker nudging så meget opmærksomhed lige nu? Der er jo ikke noget nyt i selve begrebet. Det nye er dog, at vi kan bruge nudging politisk – som et supplement til regulering. Og vi kan nytænke vores design af offentlige velfærdsydelser ved at indarbejde nudges og viden om, hvad der får mennesker til at ændre adfærd.

Først – hvad er nudging?

Nudging kan oversættes til et lille kærligt skub til at gøre det ”rigtige”. Nudging er en metode til at fremme den adfærd, som vi gerne vil have mere af. Præmissen er velkendt, nemlig at vi ikke altid handler rationelt og derved kan have brug for et kærligt skub til at gøre, hvad der er bedst for os selv. Som når Irma fx lægger gulerødder frem for chokolade ved kassen. Nudging skal altså få mennesker til frivilligt at gøre det, som er godt for dem selv og godt for fællesskabet (som fx at spise sundere eller dyrke mere motion).

Og et par eksempler

Den lille film viser nogle meget fine eksempler på, hvordan vi kan designe byrum, således at de inviterer til bevægelse (altså frivillige incitamenter til at dyrke motion):

Den for mange velkendte lille video om nogle trapper, som laves om til et levende klaver er også et fint eksempel (læs her et blogindlæg, der argumenterer for det modsatte – at det ikke er et eksempel på nudging).

Et sidste eksempel, der bliver fremhævet de fleste steder i nudging skriverierne, er taget fra et herretoilet i en lufthavn. Det viser en flue indstøbt i porcelænet i et urinal. En designløsning, der var med til at reducere mænds ‘strint’ med op til 80% – og derved med til at reducere udgifterne til rengøring.

urinal nudge

En bog

En yderligere ting der har været med til at sætte fokus på nudging er udgivelsen af bogen “Nudge – Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness”af Richard H. Thaler og Cass R. Sunstein. Bogen har været en kæmpe succes og skulle efter sigende have solgt over 800.000 eksemplarer.

nudge

Cameron og Obama

Men – det er old news, at vores designløsninger påvirker folks valg. Og opgøret med economic man – at vi udelukkende er rationelle mennesker – er også taget for længst. Derfor er urinalerne et dårligt eksempel på nudge, hvis vi skal prøve at se det nye i fænomenet.

Det nye og interessante er, at regeringer rundt omkring i verden lige nu prøver at omsætte nudging politisk. I England har David Cameron nedsat en Behavioural Insight Unit, også kaldet ’Nudge Unit’. Cass Sunstein er blevet  hyret af Obama-administrationen til at omsætte nogle af ideerne til praksis.

MINDSPACE – changing behavior without changing minds

I England har deres ”Nudge Unit” udarbejdet en rapport, der opstiller en checkliste over de faktorer, som har indflydelse på vores adfærd og de valg vi tager [se nederst i indlægget]. Rapporten hedder MINDSPACE - Influencing behaviour through public policy. Den viser hvordan nudging kan omsættes politisk og bruges som supplement til de almindelige politiske instrumenter som regulering og skatter.

Rapporten gør op med forestillingen om, at adfærd kan ændres gennem de rette incitamentsstrukturer og tilstrækkelig information. Denne forestilling bygger på den ”gamle” opfattelse af, at vi tager vores valg på baggrund af rationelle overvejelser. Sagt på en anden måde, hvis vi blot har tilstrækkelig viden om konsekvenserne af vores adfærd (jeg bliver tyk af for meget kage) og bliver ramt på pengepungen (skat på sukker og fedt), så skal vi nok gøre det, som er rigtigt (spise sundere). Men det virker jo som bekendt ikke – vi ændrer ikke adfærd, selvom der laves kampagner (information) og fedtskat (regulering).

Nyt servicedesign for velfærdsydelser – nu med nudges

Nudges handler altså om, hvordan vi kan fremme den adfærd, som vi gerne vil have mere af. For den offentlige sektor vil det derfor være interessant at tænke mere systematisk over, hvordan vi kan arbejde med nudges politisk.

Første skridt må være, at vi tilføjer nudging til vores politisk værktøjskasse og tænker os om en ekstra gang, når vores ønske er at borgere skal ændre adfærd. Der findes åbenlyst en række alternativer til de vante værktøjer, når det gælder om at fremme hvad man på engelsk ville kalde ”good citizenship”. I England har man fx succesfuldt brugt nogle af principperne fra MINDSPACE i forhold til at ændre kriminel adfærd, da hårdere straffe (regulering) ikke er svaret.

En start kunne være at lave et servicetjek, og se hvor der er mulighed for at borgere kan ”skubbes” til at skabe nogle af de effekter, som vi gerne vil have. Det vil jo være oplagt at starte med de områder, hvor vi kan se, at de traditionelle politiske indgreb ikke virker – som fx overvægt, kriminalitet og miljø.

————

Læs mere om nudging her:

Richard H. Thaler og Cass R. Sunsteins blog om nudging

http://inudgeyou.blogspot.com/

MINDSPACE checkliste til adfærdsændringer:

Messenger we are heavily influenced by who communicates information
Incentives our responses to incentives are shaped by predictable mental shortcuts such as strongly avoiding losses
Norms we are strongly influenced by what others do
Defaults we „go with the flow‟ of pre-set options
Salience our attention is drawn to what is novel and seems relevant to us
Priming our acts are often influenced by sub-conscious cues
Affect our emotional associations can powerfully shape our actions
Commitments we seek to be consistent with our public promises, and reciprocate acts
Ego we act in ways that make us feel better about ourselves

 

Tags , , , , , , , , , , ,
Categories Offentlig innovation

kommunal nytænkning

3. november 2011 //
0

Så blev icph’s bog om kommunal nytænkning endelig lanceret - det skete på en konference fredag d. 28/10, hvor økonomi og indenrigsminister Margrethe Vestager åbnede ballet for de 200 konferencedeltagere.

“Kommunal nytænkning” er en bog om, hvordan du inddrager virksomheder, medarbejdere og borgere i nytænkning af offentlige velfærdsydelser. Bogen bygger bl.a. på konkrete erfaringer fra Innovation Center Copenhagen (icph). Fokus er på de bløde velfærdsområder: Børn, unge og ældre.

Bogen er et praktisk værktøj til dig, som gerne vil organisere og gennemføre innovationsprojekter, der inddrager brugere og virksomheder i udviklingen af velfærdsløsninger. En forudsætning for, at det kan lykkes er, at ledere og medarbejdere er klædt på til at invitere virksomhederne indenfor samt gå tættere på borgernes behov. Det har været vores mål, at du med denne bog i hånden kan gøre dette.

Bogens opbygning

Bogen er opdelt i to dele. Første del er en introduktion til offentlig-privat innovation (OPI). Her kan du læse om hvorfor, og hvornår, offentlig-privat innovation er interessant og relevant. En model for offentlig-privat innovation introduceres kort, og de forskellige typer af OPI-projekter skitseres. Der gives en introduktion til, hvordan innovationsledelse adskiller sig fra traditionel projektledelse, og de særlige risici ved OPI gennemgås.

Anden del er selve guiden til, hvordan du organiserer og gennemfører et OPI-projekt. Her beskrives innovationsmodellen trin for trin og giver en række metoder, værktøjer og cases fra icph’s pilotprojekter. Til bogen hører en projektplan, som følger modellens faser. Den er lavet som plakat og ligger bagerst i bogen.

Kom godt i gang

Du kan downloade bogen her eller sende mig eller icph en mail, hvis du er interesseret i en fysisk udgave. Et par reaktioner, som jeg allerede har fået på bogen:

“Vi bruger den allerede. Glæder mig til at blive endnu klogere. Ja, det kan faktisk lade sig gøre ; – )”

“Det kan være rigtig svært at kommunikere til beslutningstagere/styringspersoner, der er vant til traditionelle styringsværktøjer og her hjælper det visuelle udtryk – modeller osv. bare bedst.  Så jeg skeler derfor allerede kraftigt til bogen – det kan i den grad hjælpe min dialog med personer som vores vicedirektør og andre styringspersoner, der har behov for klare linjer og modeller”.

Tags , , , , , , , , , ,
Categories Offentlig innovation

Velfærdsalliancer

20. oktober 2011 //
2

Alliancer er historisk set blevet brugt til at overkomme store kriser og udfordringer, hvor der har været brug for samarbejde med andre parter til at løse udfordringen. Vores velfærdssamfund står netop overfor en stor udfordring, nemlig at sikre fremtidens velfærd. En nærliggende løsning er at arbejde mere strategisk og professionelt med velfærdsalliancer.

En alliance er en aftale mellem to eller flere parter skabt til at forfølge fælles mål eller sikre fælles interesser. Implicit ligger derfor, at parterne bidrager med noget forskelligt og incitamenterne for indgåelse stemmer ikke nødvendigvis overens. Dette er disse hensyn, som skal mestres, men også udnyttes, i etableringen af alliancer.

Velfærdsalliancer definerer jeg som et samarbejde mellem en offentlig myndighed og eksterne interessenter (som fx virksomheder, borgere, foreninger, NGO’ere, frivillige etc.) om udviklingen og produktion af velfærdsopgaverne.

Gennem mange års arbejde med velfærdsalliancer oplever jeg, at det stadig er nyt for mange at organisere og gennemføre disse typer samarbejder. Men jeg ved også, at der ligger et betydeligt potentiale, som kan blive forløst, hvis vi bygger på de erfaringer som allerede er og blik for de særlige udfordringer og muligheder, som ligger i indgåelse af alliancer.

Ny velfærdsteknologi

En af forudsætningerne for succes er, at alliancen bliver tilrettelagt således, at begge parter får værdi. Det lyder banalt, men ikke desto mindre er det min erfaring, at det kan være svært at balance dette forhold, da parterne i samarbejdet ofte har forskellige bundlinjer og derved forskellige kriterier for succes (og derved forskellige ønsker om retning). Men hvis samarbejdet kan tilrettelægges således, at begge parter får et udbytte (fx en alliance mellem en offentlig og privat part, hvor den offentlige part sparer penge og den private part tjener penge) og at denne dobbelthed gøres til et legitimt styringsparameter, så optimeres chancerne for succes. 

Et eksempel på dette er et projekt jeg har ledet om udvikling af en ny velfærdsteknologi til den personlige pleje i ældreplejen i et samarbejde med Gentofte og Gladsaxe kommune, borgere og virksomheder. Metoden var først at foretage en undersøgelse af de særlige behov de ældre borgere har. Jeg inddrog derefter medarbejdere og virksomheder i idéudviklingen og kom frem til en række lowtech løsninger, der på den ene side havde potentiale for både at spare tid og forbedre kvaliteten i plejen af den ældre (kommunens bundlinjer) og på den anden side havde potentiale for kommercialisering (virksomhedens bundlinjer).

Forebyggelse af digital mobning

Et andet potentiale i velfærdsalliancer er alliancer med borgere ved at udnytte og bygge på de ressourcer, som borgere har. Vi kan indtænke borgere meget mere aktivt i selve designet og produktionen af den offentlige service end vi gør i dag, således at borgerne bliver aktive medproducenter frem for passive modtagere af service.

Særligt i forhold til unge mennesker tror jeg der er et stort potentiale for dette, da de har særlige ressourcer og en forventning om at være medskabere. Et eksempel på dette er et projekt om forebyggelse af digital mobning i Egedal kommune. Her blev de unge inddraget i både forståelse af problematikken om mobning og lavede fx selv små film på mobil tlf., hvilket gav en dybere forståelse hos kommunen for problematikken. Og de blev efterfølgende inddraget i udviklingen af ideer til løsninger. Et projekt, der blev prisbelønnet af det kriminalpræventive råd. Få et indblik i projektet, ved at se denne lille film:

Bog og konference

I regi af mit tidligere arbejde som innovationskonsulent for Innovation Center Copenhagen (icph) har jeg været redaktør på en bog om netop udvikling af velfærdsydelser via velfærdsalliancer mellem kommuner, virksomheder, borgere og medarbejdere. Bogen bygger på erfaringer fra en række pilotprojekter, som icph har gennemført i samarbejde med kommuner, borgere og virksomheder i perioden 2008-2011. Bogen er en trin-for-trin guide og lanceres på en konference fredag d.27/10 i Kulturhuset Islands Brygge. Tilmelding og mere info på www.icph.dk. Alternativt giv mig et ring på 42683868. Jeg oplever en stor interesse for emnet og gennemfører kurser og seminarer i velfærdsalliancer.

 

Tags , , , , , , , , ,
Categories Offentlig innovation

Sundheds-innovation – et besøg hos Kaiser Permanente

5. oktober 2011 //
8

Kan vi inddrage patienter og fagpersonale på nye måder i sundhedsvæsnet og få bedre og billigere service ud af det? Ja – jeg besøgte i sommers en af de største sundhedsorganisationer i USA, Kaiser Permanente i Californien, som nytænker sundhedssystemet radikalt på en række områder.  

Patienten ved bedst

Kaiser Permanente (KP) er et sundhedsforsikringssytem med 8,7 mio. medlemmer. Organisationen har 165.000 ansatte, 454 medicinske centre og 35 hospitaler i ni amerikanske stater. KP er frontløbere i udviklingen af forholdet mellem patient og fagpersonale. De er gået væk fra at se læger som eksperter og har derved taget konsekvensen af, at mange patienter (fx med kroniske lidelser) i kraft af den moderne teknologi er velinformeret om egen sygdom. Et eksempel er sitet www.patientslikeme.com – et community på nettet for personer med kroniske lidelse, hvor man kan mødes og dele erfaringer med håndtering af sin sygdom. Medlemmerne opbygger bl.a. et arkiv over symptomer, medicinering og behandlingsmetoder. Det dækker en del af det behov for information, som læger tidligere skulle være formidlere af.

Samtidig gør moderne teknologi også selvmonitorering muligt, hvilket er et eksploderende fænomen mange steder i samfundet. KP udnytter potentialet i dette, ved at have et program til støtte af egenomsorg og tilbud om kompetenceudvikling i forhold til at håndtere eget helbred og sygdom.

Lægens rolle er hermed redefineret til at sikre og guide, at patienter tager de rette valg ved formidling af evidens frem for at overlevere information. Jeg synes der er noget interessant her, for det rykker ved noget centralt i forholdet ml. patient og sundhedspersonale og giver mulighed for en radikal nytænkning af servicen. Fx bliver behovet for face-to-face konsultationer mindre og KP bruger derfor mail og skype-konsultationer i stedet – billigere for KP og nemmere og tidsbesparende for borgeren.

Det er samtidig et godt et eksempel på, hvordan vi kan gøre borgere til aktive medskabere og medproducenter af den service, som vi har brug for, frem for at se dem som passive modtagere. Det er noget, som jeg er særligt optaget af for tiden, da fremtidens velfærdssamfund skal finde nye måder at levere service på. Og jeg er overbevist om, at borgerne ikke oplever en forringelse af servicen ved selv at være medskabere – tværtimod.

Inddragelse af medarbejdere i innovation

Som innovationsmenneske blev jeg dybt imponeret over KP’s arbejde og prioritering af innovation. De har etableret deres eget innovation lab, The Garfield Center, som har til formål at forbedre sundheden blandt de forsikrede medlemmer i KP. I laboratoriet bliver der udviklet ideer og prototyper, som kan testes i simulerede miljøer. Man tester også nye produkter og teknologier i lab’et (før de evt. køber dem), så de kan vurdere, hvordan de indgår i den service, som hospitalet i forvejen har.

KP har med rette været fremhævet i bl.a. en artikel i Harvard Business Review for deres innovationsmetoder, som bygger på:

  1. Human centered design, hvor afsættet i innovation er en dybere forståelse for menneskers adfærd (frem for fx at lade innovation være drevet af nye teknologier eller nye behandlingsformer)
  2. Design thinking – hvor man bruger tidlig visualisering og løbende udvikler, tester og tilpasser prototyper i innovationsforløbet.

Man kan sige, at der ikke er så meget nyt i denne tilgang, men jeg blev dybt imponeret over, at de prioriterer innovation så højt og giver det nødvendige rum og opbakning til innovationsarbejdet. Det er det, som der skal til, hvis man vil lykkes med innovation i en organisation.

MedRite

Et eksempel på et af deres innovationsprojekter er MedRite - et projekt der blev sat i verden for at mindske fejlmedicinering, som koster mange mennesker livet hvert år (7000 mennesker alene i USA i 2006). Når de spurgte sygeplejerskerne “What are the problems with medication administration?”. Var svaret: “Nothing. We work hard and get it done.”

Ved at observere sygeplejersker, når de arbejdede, fandt man dog ud af, at en af årsagerne til fejlmedicinering var, at de bliver afbrudt i deres arbejde (især af læger). Nogle helt op til 17 gange på en vagt. I en ideudvikling med personale fandt man frem til ideen ”No interruption wear”, altså en påklædning, der signalerer at man ikke vil forstyrres. Det var en sygeplejerske, der kom på ideen. Først klistrede hun bare et skilt på sin kittel, hvor der stod ”Leave me alone”. Ved at teste den fandt de dog ud af, at den var for skarp i sin formulering. Herefter afprøvede de først en vest og derefter et bredt bånd. Erfaringerne med de forskellige prototyper resulterede i et smalt selvlysende bånd.

De første prototyper af ”No Interruption Wear”:

Kaiser Permanente

Kaiser Permanente, sundhedsinnovationKaiser Permanente, velfærdsinnovation

Den endelige løsning, som er et simpelt smalt bånd, er nu er implementeret på deres hospitaler:

Kaiser Permanente, sundhedsinnovation, velfærdsinnovation

I kombinationen med elektroniske patientjournaler har løsningen forbedret patienters helbred og reduceret fejlmedicinering med 30-60 % på deres hospitaler. Samtidig har det sparet KP for mange penge og investeringen er for længst tjent ind.

Alt i alt forlod jeg KP’s hovedkvarter i San Francisco fuld af optimisme. For mødet ramte min opfattelse af innovation i en nøddeskal:

1. De arbejder proaktivt i forhold til megatrends i samfundet (hvilket ikke er særligt brugt i DK) – i dette tilfælde udnytter de patienters ønsker om selvmonitorering.

2. De udforsker problemer i organisationen med nysgerrighed og blikket udefra (de etnografiske metoder i problemafklaringen af, hvorfor der fejlmedicineres).

3. De inddrager personale i både ideudviklingen samt i udviklingen og implementeringen af løsningen.

4. De afsætter ressourcer til innovation og giver innovationsarbejdet optimale betingelser.  

Det er da smukt – og jeg vil rigtig gerne i dialog med sundhedspersonale, som synes det er interessant! Og med udviklere af offentlige velfærdsydelser, der er nysgerrige efter at inddrage borgere og medarbejdere på nye måder.

Tags , , , , , , , , , , ,
Categories Offentlig innovation

Servicedesign i kommuner

23. maj 2011 //
3

Hvad kan fremtidens daginstitutioner lære af indretningen af vidensarbejdspladser og servicedesign? Ganske meget – hvis man begynder at opfatte vuggestuer og børnehaver som et servicetilbud til forældre (de betalende brugere) – frem for udelukkende et pædagogisk pasningstilbud til børn. Og hvad kan der komme ud af det? Effektivisering og mere aktive og tilfredse brugere. 

Blik for brugernes behov

I dag er institutioner primært indrettet med blik for det pædagogiske arbejde. Og ikke med blik for de forældre, som hver dag kommer i institutionen. Og derved heller ikke med blik for, hvordan man kan gøre forældre til aktive medproducenter frem for passive modtagere af servicen. Noget der bliver et større behov for i fremtiden, hvor vi bliver nødt til at nytænke den service, som vi leverer til borgerne. Og noget der allerede efterspørges, når forældre indkaldes til havedage, rengøring, oprydning etc.

Et eksempel er garderoberne, som er indrettet ud fra det funktionelle (tøjopbevaring) og ikke ud fra oplevelsen hos brugerne og det potentielle mødested, som det kunne blive. Vi forældre sveder og stresser i disse små garderober, da det ikke er designet som et sted for dialog. Ærgerligt, da dialog skaber ejerskab og tilhørsforhold, hvilket er forudsætningen for loyale og engagerede brugere.

Udbydere af offentlige services har brug for loyale og engagerede brugere (på linje med private virksomheder), da de både vil og skal være medspillere i forhold til at skabe rammer og indhold for fremtidens offentlige tilbud.

”Det ta’r kun 5 minutter”…..

at handle i Fakta. Men de vil gerne have, at vi bliver lidt længere. Det tager kun 2 x 10 min. for forældre at hente og bringe deres børn. Hvad skulle få os til at blive lidt længere?

Jeg gennemførte et udviklingsforløb for Vallensbæk Kommune om fremtidens daginstitution. En af brugerindsigterne var, at forældres tilfredshed med servicen nøje afhang af, hvordan barnet har det i disse 2×10 min:

”Hvis min dreng er glad, når jeg afleverer og igen når jeg henter, så føler jeg, at alt der i mellem er godt”

Hvis man som Vallensbæk Kommune er en snedig planlægger og designer af offentlige services er det en central indsigt, som man skal tage dybt alvorligt. Måske kan det endda betale sig at spare lidt (mere) på turene, maden, legetøj etc., hvis man ønsker højere tilfredshed blandt brugerne (forældrene) af servicen. Og i stedet designe kaffeøer (med kvalitetskaffe), hvor voksne kan mødes naturligt og uforpligtende.

Vi ved fra indretningen af arbejdspladser, at det er vigtigt at skabe fysiske rammer, der understøtter de arbejdsformer, som medarbejdere trives med. Det vil bl.a. sige fællesområder med lounges og kaffebarer, der gør det lettere at komme i kontakt med hinanden og samarbejde på tværs. Hvorfor ikke overføre nogle af disse ideer til fremtidens daginstitution, der netop kalder på nye arbejdsformer, hvor brugerne (forældrene) får en mere aktiv rolle.

Det kunne få mig til at blive lidt længere…..

Tags , , , , , , , , ,
Categories Offentlig innovation

Superborgeren!

3. maj 2011 //
13

Is it a bird? Is it plane? No, it is…..a supercitizien. Tidligere borgmester i Bogotá (hovedstad i Columbia), Antanas Mockus, tog meget utraditionelle metoder i brug, da han skabte markante forandringer i en sydamerikansk millionby med massive problemer.

Mockus (billedet) iklædte sig bl.a. et Superman-kostume med et stort “C” på brystet (Super Citizen) og løb rundt i gaderne og samlede affald op. Han gjorde herved sig selv til et levende eksempel på den gode borger (superborgeren). I bedste supermandsstil satte han sig selv og sin egen krop ind på at bekæmpe det, som ødelagde byen. På rekordtid forvandlede han Bogota til en by med markant mindre kriminalitet og korruption samt bedre affaldshåndtering og trafikale forhold. Men vigtigst af alt: Han vækkede borgerne til at være med-skabere og med-ejere af en helt ny by.

En rædselsby…

Bogotá var præget af massive problemer. Der var store problemer med kriminalitet, korruption, affald og lovløse tilstande i trafikken. Og borgerne havde mistet tilliden til politiet. Hvis problemerne skulle løses, var der brug for radikale ændringer af colombianernes mentalitet og adfærd. Der var brug for at ændre det enkelte individs opfattelse af sin egen rolle i en by, hvor mange mennesker lever sammen på en begrænset plads. Det var noget af en opgave. Adfærd er noget af de sværeste at ændre.

Og et socialt eksperiment

Det vidste Mockus også, og han tog derfor meget utraditionelle i brug for at vende denne udvikling. Han hyrede bl.a. 420 mimekunstnere til kontrollere trafikken ved at påvirke folks adfærd med humor og gags. Han ansatte kunstnere i sin administration for at få nye tilgange til politik. Han udstyrede bilister med røde og hvide skilte, som de kunne bruge til henholdsvis at kritisere eller rose hinandens kørsel – i stedet for at stå ud af bilerne og slås. Han fik opstillet fotostater af politibetjente med et hul dér, hvor ansigtet skulle være, således at borgerne selv kunne placere sig bag figurerne og agere politi for en stund.

Han opfandt eventen ”Kvinders nat”, hvor mænd blev opfordret til at blive hjemme og kvinder til at gå i byen! Baggrunden var at Mockus var på udkig efter et symbol på tryghed, da mange kvinder var bange for at gå ud. 700.000 kvinder gik ud under ”kvinders nat” og aftenen blev et symbol på, at Bogotá var en tryg by at gå ud i. Han iværksatte at borgere kunne ringe til hans administration, når man mødte en flink og ærlig taxa-chauffør. Disse chauffører blev inviteret til en workshop, hvor der blev udviklet ideer til, hvordan man kunne tackle de dårlige chauffører.

Resultatet af hans tiltag var, at antallet af voldssager og drab faldt markant, de trafikale problemer blev mindre, borgerne begyndte at tage hånd om miljøet og først og fremmest blev stemningen i byen mærkbart bedre.

Empati, kunst og humor

Det tankevækkende ved denne historie er bl.a., at Mockus formåede at engagere borgere i udviklingen af deres egen by i en grad, som man ikke har set før. Og det er fantastisk at læse om de positive forandringer det skabte.
Det som Mockus bl.a. gjorde anderledes (og som er et sjældent syn i politik generelt) er, at han investerede sig selv følelsesmæssigt og formåede at berøre borgerne, således at de blev vækket på ny (for nu at blive lidt storladen). Han fik politik til være relevant og nærværende frem for at blive reduceret til spørgsmål om fordelingspolitik og medieretorik. Som han selv siger ”If people knows the rules, and are sensitized by art, humor, and creativity, they are much more likely to accept change”.

Netop den følelsesmæssige berøring tror jeg er altafgørende i forandringsprocesser og en af hemmelighederne bag hans succes. Hvis medborgere skal ændre adfærd og være aktive medskabere af vores samfund, kræver det samtaleformer, hvor der appelleres til andre sider end vores intellekt (og den indre svinehund). Nemlig humor, vores følelser og længsel efter at være medskabere af værdifulde fællesskaber.

is it a bird?

Mockus’ Bogotá er en fantastisk historie om, at det uventede kan ske. At der nogle gange skal alternative metoder til for at forandre. At der kan skabes håb i selv den mest dystre situation. Og at vi måske skal turde investere lidt mere af os selv, når vi går ind forandringsprojekter, politiske eller ej. Du kan se et udpluk af filmen Bogotá Change eller hele filmen på www.filmstriben.dk. Du kan læse mere om det sociale eksperiment på Harvard Gazette

Her på bloggen er Mockus startskuddet til min blog [is it a bird], der netop vil handle om, hvordan vi involverer brugere i forandringer, både i det store og i det små.

Tags , , , , , , , , , , ,
Categories Offentlig innovation