Vi kender det alle sammen – de store forandringer i organisering og strategi på vores arbejdspladser. Jeg tror ikke, at jeg er den eneste, som er ret immun overfor disse evindelige dødssyge forandringsprocesser, der tager sit søvndyssende og kedsommelige afsæt i nye strategier, visioner og handlingsplaner – præsenteret på ofte alt for blå power points af en topleder (der kender sine lærer/leder-bøger om bred involvering, motivation og ejerskab). Vi gider det jo ikke – selvom morgenmaden på disse møder plejer at være ekstra god og cheferne som oftest er venligere end de plejer. Man bliver ligesom ekstra træt efter disse møder – og får det lidt dårligt med sig selv, fordi man ikke jubler og bakker op. Det er sku ikke fordi jeg er konservativ eller ufleksibel – det er bare en totalt uinspirerende og fordummende måde at skabe forandringer på. Heldigvis er der et alternativ. Virkelige forandringer er en virus, som smitter fra person til person.
Viral change
Viral Change er en ny kærkommen forklaringsmodel og metode på, hvordan vi kan skabe vedvarende og effektive forandringer i organisationer på en radikal ny og effektiv måde. Viral change er et sæt af handlinger, som spredes i organisationen igennem et mindre antal personer. Deres adfærd og positive indflydelse skaber grundlag for massive adfærdsændringer i organisationen, som omsættes til nye rutiner, kulturer, mv.
Viral Change er udtænkt af Leandro Herrero, anerkendt forfatter og konsulent. Han gør op med en række dogmer i klassisk forandringsledelse (Kotter etc.), som fx at forandring skal komme fra topledelsen, tager lang tid, kræver bred involvering og store formelle projekter og strategier.
Den gængse metode
For det er jo ikke fordi, at vores direktører er dumme og ureflekterede mennesker– tværtimod. De har lange uddannelser, dyre lederuddannelser og typisk erfaring fra flere organisationer med ledelse af forandringer. Det virker dog som om, at det altid er den samme ineffektive metode de tyr til, når der skal implementeres store forandringer. Og der er en række dogmer, som vi er holdt op med at stille spørgsmålstegn ved og som er svære at være uenig i, fx:
1) vi skal formulere en klar strategi og vision, som medarbejderne skal følge.
2) vi skal skabe bred involvering for at få alle med
3) vi skal kommunikere meget og bredt til alle i organisationen
Nyt fokus på adfærd
Antagelsen i viral change er derimod, at kulturændringer og forandring sker gennem at centrale medarbejdere begynder at ændre adfærd. Og første skridt er, at ledelsen gør sig klart hvilken adfærd, der skal fremmes for at skabe succes. Viral change har følgende trin:
- Tegn et billede af fremtidig succes og oversæt det til centrale udvalgte centrale handlinger.
- Indsæt denne adfærd via udvalgte medarbejdere
- Udbred adfærden via uformelle netværk og storytelling
Fremtidsscenarie og centrale handlinger
Første skridt at tegne et billede af succes – og herefter præcisere hvilke handlinger, som er centrale for at nå dette mål. Dette er en anderledes tilgang end den mere traditionelle øvelse, hvor vi brainstormer og mapper problemer og derefter finder løsninger og prioriterer i forhold til at nå målet. I viral change tilgangen handler det om finde de få handlinger, som kan ”tricke” en større forandring. Dette fænomen er velbeskrevet af Malcolm Gladwell i bogen ”The tipping Point – How little things can make a big difference”, hvor han beskriver hvordan meget små indgreb kan skabe store omvæltninger og forandringer, hvis de foretages af bestemte individer (connecters). Et fænomen vi også kender fra kaosteori som sommerfugleeffekten. Et lille skub til de rigtige personer i en bestemt retning kan have større effekt end ressourcekrævende massekommunikation.
Kate Moss i Hunter gummistøvler på Roskilde Festivalen er et godt eksempel på et tipping point: En enkelt handling af den rette person i den rette kontekst fik efterfølgende mange unge piger og kvinder til at købe dem efterfølgende. Faktisk er Kates outfit på billedet blevet en slags Roskilde-uniform siden hen.
Brug få udvalgte medarbejdere
Den ønskede adfærd skal spredes via udvalgte medarbejdere – de medarbejdere som har en særlig evne til at skabe sociale netværk og har mange kontakter i organisationen. Flere studier viser, at der er mennesker som er forbundet med markant flere mennesker and andre, også kendt som the Kevin Bacon effekt. Disse mennesker findes i alle organisationer. Deres handlinger vil spredes, som en slags epidemi, ved at andre i organisationen kopierer deres adfærd.
Viral change bygger herved på kendt adfærdspsykologi, nemlig at vi påvirkes kraftigt (og ofte ubevidst) af vores ligesindede – noget der også er kendt i nudging-metoden. Herfra ved vi, at mennesker kan ændre adfærd blot ved, at vi fx formidler en norm. Og at vi særligt påvirkes af mennesker, som vi kender – samt at vores handlinger i høj grad er bestemt af kontekst, frem for af indre overbevisninger.
Kollegaer (på linje med dig selv), der begynder at gøre nye ting, er altså et langt mere effektivt redskab i forhold til at skabe forandringer, end at topledelsen formidler nye visioner, strategier og handlingsplaner ved fællesmøder.
Skru ned for kommunikationen
På denne måde spredes den nye ønskede adfærd af sig selv – uden en masse krudt på information og kommunikation. Og herved gøres op med den fejlopfattelse, at vi er rationelle agenter, der handler rationelt og forudsigeligt, hvis vi blot har tilstrækkelige informationer – og ved tilstrækkelig information og involvering skaber vi de ønskede forandringer.
Figuren viser hvordan vi skal arbejde med kommunikation på en ny måde. Vi skal væk fra at sætte massivt ind fra start og i stedet fokusere på enkelte handlinger, som vi skabe stor effekt hen over tid.
Man skal ikke være adfærdspsykolog for at vide, at vi i høj grad er styret af følelser og impulser – og systematisk tager de ”forkerte” beslutninger i forhold til det vi gerne vil. Vi er ”Predictibly irrational” – som Dan Ariel kalder det i bogen af samme navn – der handler om hvordan vi kan forudsige irrationelle handlinger.
Storytelling og uformelle netværk
En måde at accelerere forandringen er at bruge storytelling. Storytelling som værktøj er effektivt, da det taler til vores hjerte og følelser. Ifølge den narrative metode er historier i høj grad identitetsdannende og kulturskabende – og derfor et godt middel til at sætte skub i forandringer. Konkret betyder det, at vi systematisk skal arbejde med at få et øje for hvornår den ønskede adfærd lykkes og så bruge krudt på at få gang i fortællingerne om dette.
Drop snakken om den brændende platform
Vi er ikke modstandere af forandring, men snarere af den gængse måde, som den iværksættes på. Hovedbudskabet er derfor – stop op og tænk dig om en ekstra gang, næste gang du står overfor at skulle lede forandringer. Tiden er moden til at bruge en ny metode, der fokuserer på adfærd.
Hvis jeg tænker på de forandringer i mit arbejdsliv, som virkelig har virket, så har de aldrig været initieret oppefra, men er kommet fra en kollega, som jeg kunne spejle mig i. Én som har haft succes med at gøre tingene på en ny og modig måde, én som gennem sin adfærd har skilt sig ud – en adfærd som har peget i en ny retning og som har været attraktivt og inspirerende.
Figuren opsummerer hvad vi skal sætte i stedet for den traditionelle tilgang på en række centrale parametre.
Forslag til videre læsning:
”Viral Change” af Dr Leandro Herrero
Hans hjemmeside: http://www.thechalfontproject.com/
”The tipping point” af Malcolm Gladwell
“Predictibly irrational” af Dan Ariel